Cómo pueden saber los directivos cuándo reciben buen consejo y cuándo no.

 

PREFACIO

 

•Para actuar con eficacia, especialmente en temas no rutinarios de gran importancia (aprendizaje organizativo, procesos de cambio, compromiso de los empleados), las organizaciones buscan asesoramiento de ejecutivos, consultores especializados en cambio y académicos.

•Pero en muchos casos, estos consejos están llenos de ideas abstractas, de incoherencias, no son una base concreta para tomar acciones concretas en situaciones concretas.

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  • El fallo está en que se basan en una teoría implícita de la acción efectiva que es contraproducente cuando se aplica a tareas importantes no rutinarias.
  • Esto no es el resultado de la ignorancia, sino una "diestra inconsciencia" y una "diestra incompetencia". Los asesores, profesionalmente, son muy buenos en ser muy malos.
  • El libro se basa en la lectura por el autor de más de 100 libros e innumerables artículos. Ya en 1960, Argyris mantuvo una opinión similar ("Inner Contradictions of Rigorous Research", Academic Press).

INTRODUCCION

Las ideas que la gente usa sobre la acción efectiva no son congruentes con la naturaleza y forma en que esa se produce, porque una cosa es lo que se defiende, y otra lo que se hace. A esto le llama el autor "teoría en uso". Argyris y su colega Schön describen el Modelo I, cuyas directrices son:

  • El control es unilateral
  • Ganar; no perder
  • Eliminar sentimientos negativos
  • Actuar lo más racionalmente posible

La aplicación del modelo conduce a que el directivo diga: "confía en mí, se lo que estoy haciendo", y que se proteja de sus errores diciendo "así es la naturaleza humana; las organizaciones siempre tienen sus problemas".

La gente que aplica el Modelo I, se hace "diestra" en este comportamiento y se vuelven ciegos porque este comportamiento:

  • Funciona
  • No supone esfuerzo
  • Parece espontáneo y automático.

A este comportamiento, Argyris le llama "inconsciencia diestra". En este contexto, son frecuentes mensajes como los siguientes: "Juan, sé creativo... pero ten cuidado"; "María, hazte cargo de eso... pero coméntalo con Guillermo". Tras ellos hay una lógica:

  • Se lanza un mensaje incoherente
  • Se actúa como si no fuese incoherente
  • Se considera fuera de discusión
  • Se hace indiscutible lo indiscutible
  • Se actúa como si no se actuase así.

EL CONSEJO EFECTIVO

  • Hay 3 test de la validez del consejo

1. Si se aplica correctamente, tiene las consecuencias pretendidas

2. Su eficacia perdura, salvo si interfieren hechos no previstos.

3.Puede aplicarse y comprobarse día a día.

  • Hay 4 test de la capacidad de acción del consejo

1. Especifica los comportamientos concretos y detallados a seguir

2. Puede diseñarse de forma que se conozcan las consecuencias de los hechos

3. Puede formar a la gente en la aplicación del consejo

4. El contacto no dificulta su aplicación.

  • Para que el consejo sea útil hay que aplicar esta secuencia

1. Especificar los resultados u objetivos a alcanzar

2. Las acciones para alcanzarlos

3. Las acciones para controlar los errores y desviaciones

4. Las acciones para corregirlos.

1. EL CONSEJO INCONSISTENTE Y QUE NO FUNCIONA

Los consejos de Steven Covey:

  • Steven Covey ("Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva") establece un principio básico: "ser uno mismo", del que se derivan consejos como "consigue despertar confianza", "genera energía positiva", "elimina la energía negativa"...
  • Covey describe en detalle un ejemplo del uso de estos principios con su hijo. Quería que éste asumiese la responsabilidad de la tarea:
  • tarea: el jardín, limpio y verde

 

    • el jefe, el hijo; él, el ayudante
    • el hijo autoevaluaría su tarea
    • él ayudaría al hijo cuando tuviese tiempo
  • Al principio, todo fue bien. Pero al final el hijo no hizo el trabajo: le daba asco recoger la basura de la barbacoa del sábado. El padre lo hizo.

Argyris comenta el caso. Según él, Covey hizo cosas mal. Por ejemplo, se adelantó a la evaluación que debiera haber hecho su hijo de su propio trabajo.

  • La teoría de Covey se basa en esto:
    • crea confianza, la forma más importante de motivación
    • si consigues confianza, conseguirás lo mejor de la gente
    • se paciente
    • si se sigue el consejo, todos los implicados se beneficiarán, y se conseguirá que se haga más trabajo en menos tiempo
  • Pero Argyris duda de varios aspectos de esta teoría. Cree que hay incoherencias de las que Covey no es consciente. 2 problemas: Covey no incluye en su esquema acciones para contrastar o discutir la teoría y, en su caso, emplea dos teorías mutuamente incoherentes; la que defiende (la idea) y la que aplica (la acción).

Los consejos de Doyle y Strauss

  • Doyle y Strauss ("How to Make Meetings Work" Jove Books) aconsejan sobre el manejo de temas difíciles en las reuniones, de forma problemática, para Argyris.
  • Por ejemplo, si un grupo tiene dificultades para arrancar, aconsejan al líder que se espera hasta que todos estén convencidos de que el grupo lo necesita. Pero, ¿cuáles son las pistas que hacen que un asesor o un líder se convenza de que es necesario?
  • Cuando el grupo no avanza, el consejo es que se espere y se ralentice el ritmo. Pero ¿de qué modo la ralentización conduce a una acción del grupo más efectiva?
  • Cuando un director de un grupo cree que esto lo está manipulando, Doyle y Strauss aconsejan que se espere, quizás diciendo: "Necesito ayuda. ¿Qué creéis que podemos hacer?" Esto es pasar por alto la manipulación ¿Por qué hay que obrar así.
  • Cuando se necesita que el grupo se mueva y no lo hace, el consejo es que "se coja el toro por los cuernos": "como parece que no hay mucho acuerdo, sugiero que..."
  • En todos estos casos, el consejo es que el líder del grupo termine controlando la situación y haciéndose cargo de los temas. Pero no especifican los autores los comportamientos que hacen que realmente el líder se haga cargo del grupo.
  • Argyris no cree que los autores no sean conscientes de las consecuencias de sus consejos, pero sí de que no lo son de la medida en que seguir sus consejos crea y refuerza estas consecuencias.

Los consejos de Jon Katzenbach

  • Katzenbach ("Real Change Leaders", RCL, Random House) dice que los "líderes del cambio auténticos" tienen estas características:
    • muestran una energía ilimitada para el trabajo duro
    • se comprometen a hacer frente a retos y obtener grandes resultados
    • cuestionan constantemente el "status quo"
    • disfrutan cambiando lo que parece que no puede cambiar
    • se dedican a aprender del proceso de cambio
    • cuidan y se preocupan de su gente
    • aceptan una participación democrática auténtica
    • son buenos captadores de energía creativa de cada individuo
  • Dos cosas son perturbantes en este razonamiento;

 

    • se dice que delegan y dan poder... pero requiriendo resultados
    • y que son duros... pero participativos
  • Un ejemplo es el de Mary, una RCL, que afirma unas cosas sobre las que Argyris se hace unas preguntas
Se afirma por Mary: Argyris pregunta:
Hablé durante hora y media ¿Qué dijo? ¿Cómo lo dijo? Si las RCL se preocupan de que los empleados tomen iniciativas y se delegue en ellos, ¿cómo se compagina con que hable ella hora y media?
Tuvo como resultado que todo el mundo se dio cuenta del potencial que tendría si todos empujasen juntos. ¿Qué dijeron Mary y los otros para conseguir ese resultado? ¿Qué significa "empujar juntos"? ¿Cómo se consiguió?
Se consiguieron productos que resultaron excelentes ¿Qué fue lo que produjo esos productos? ¿Fue Mary? ¿Fue el modo de tratar a la gente por parte de Mary? ¿Qué contribución hizo su gente?

 

  • Lo que Mary está diciendo es; "Creedme, tengo razón". Si esta lógica funciona, no es por las razones que apunta la RCL, sino por la coerción que hace para que los otros le sigan
  • Cuanto más se profundiza en los ejemplos de Katzenbach, más está claro el "gap" entre lo que dicen los RCL y lo que hacen. Frente a toda la charla sobre "participación genuina", "principios democráticos", "responsabilidad conjunta" y "diálogo abierto", los RCL se describen como gente que actúa unilateralmente.

Los consejos de J. P. Kotter

  • Kotter ("Leading Change", Harvard Business School Press) identifica lo ocho errores que llevan al fracaso al transformar las organizaciones:

1. Permitir demasiada complacencia

2. Fallar al crear un liderazgo suficientemente poderoso

3. Subestimar el poder de una visión

4. No comunicar suficientemente la visión

5. Tolerar obstáculos que bloqueen la visión

6. Incapacidad de conseguir éxitos a corto plazo

7. Declarar la victoria antes de tiempo

8. Olvidarse de incorporar los cambios a la cultura corporativa

  • Kotter aconseja, por ejemplo, ante una falta de sentido de urgencia de los empleados, aumentar su nivel creando una crisis, eliminando extras, estableciendo objetivos exigentes, utilizando medidas más generales... pero ello podía hacer a los empleados más complacientes y que no examinen su complacencia.
  • Como en los casos anteriores, de los consejos de Kotter surgen muchas preguntas que quedan sin contestar.

Los consejos de los directivos de empresas y organizaciones

  • A veces los consejos proceden de los propios directivos. Por ejemplo, de Henry B. Schacht, antiguo Director General de Cummins Engine:
AFIRMACIONES NO SE ESPECIFICA
"Solo se que hemos tenido buena gente y una disciplina para abordar la situación, además de un alto grado de buen humor y conciencia de nuestra posibilidad de equivocarnos"
  • ¿Cuáles son las características de la "buena gente"?
  • ¿Cuáles son las características de "un enfoque disciplinado" y la "conciencia de poder equivocarnos?
  • ¿Cómo se pueden reconocer?
"Trabajamos muy duro con un sentido de responsabilidad colectiva y de resultados colectivos"
  • ¿Cómo conseguir una responsabilidad colectiva y resultados colectivos en condiciones de dificultad o amenaza?
"Pero esto no significa que no haya un sentido individual de responsabilidad dentro de cada uno. Uno tiene que mezclar lo individual con un sentido general de participación"
  • ¿Cómo conseguir esa mezcla, especialmente cuando hay fuerzas en contra?

 

  • También aconseja James Burke, antiguo Director General de Johnson & Johnson:

 

AFIRMACIONES NO SE ESPECIFICA
"Es natural que la gente quiera contarme cómo van las cosas en el momento actual, pero yo les digo que me hablen del futuro"
  • ¿Cómo apartarles de lo natural para conseguir que hagan algo menos natural?
  • ¿Por qué tiene que estar en primer plano lo que es menos natural?
"No creo que a la gente le cueste trabajo discutir y debatir. Se sorprendería de saber qué fácil es que la gente joven diga de forma educada, "sabe Vd., está equivocado... no tiene todos los datos... yo sí, y puedo demostrarlo"
  • ¿Cómo reaccionaría el directivo?
  • ¿Qué quiere decir "hablar de forma educada" cuando hablan de las rutinas defensivas de otros?
  • ¿Cómo se fomenta la discrepancia con los puntos de vista de la dirección? ¿Qué problemas hay si surgen personas contrarias a este enfoque?

Por último, Frank T. Cary, antiguo Director General de IBM (todas las citas son del libro de T.R. Horton; "What Works for Me" Random House, 1986)

AFIRMACIONES NO SE ESPECIFICA
"Aprendí la técnica de la interrogación intensa. Cuando alguien me va a contar algo, les paro desde el principio" ¿Cómo puede interrogarse intensamente sin hacer que la gente esté tensa? ¿Cómo se la puede parar? ¿Qué hay que decirles?
"Les pregunto:¿qué me está recomendando. Les pido que se expliquen de forma clara"
  • ¿Cómo se le explica qué es una forma clara?
  • ¿Cómo se consigue que hable de forma clara?
  • ¿Por qué explica al principio de forma que no se entiende?
"Todos los directivos de IBM se sienten motivados para hacer un trabajo. Esta es una de las más grandes fortalezas en IBM. El truco consiste en organizar el trabajo... conseguir que la gente trabaje en equipo"
  • ¿Qué se le dice a la gente y cómo se consigue que la gente trabaje en equipo?
  • ¿Por qué hace falta que alguien organice el trabajo si todos están motivados para hacer un buen trabajo?
"Cuando estaba al frente de los servicios centrales, les estimulaba a funcionar de forma contestaria, pero cuando fue Director General del Grupo de Proceso de Datos, cambió su enfoque para eliminar discusiones y conflictos"
  • ¿Qué dijo para estimular la contestación?
  • ¿Qué dijo e hizo para eliminar la contestación?
  • ¿Alguna idea de por qué necesitó hacer esto de modo prioritario?

 

CONSEJOS ERRONEOS Y LA TRAMPA PARA LA DIRECCION
(segunda parte)

2.- CONSECUENCIAS ORGANIZATIVAS DE USAR EL CONSEJO INCONSISTENTE

Todas las empresas globales, flexibles, competitivas e innovadoras tiene claro lo que quieren de sus empleados: una firme preocupación por los intereses de la empresa una dedicación a ganar batallas competitivas y derrotar a la competencia unos resultados excepcionales la mejora continua un compromiso con el aprendizaje Jack Welch, de General Electric, dijo que quería obreros en sus fábricas obsesionados con la empresa y que actuasen como si fueran dueños de los equipos.

Pero muchas de las declaraciones mejor intencionadas sobre cómo ser más efectivo, si se aplican correctamente, conducen a menos eficacia. Están, implícitamente, diseñadas para esto.

Por ejemplo, veamos el consejo más frecuente para diseñar y aplicar programas de mejora organizativa:

defina una visión defina una estrategia competitiva coherente con la visión defina los procesos de trabajo que implementen la estrategia defina los requisitos del trabajo individual para que los empleados puedan desarrollar los procesos de forma eficiente El consejo tiene sentido. Pero los problemas surgen cuando se trata de aplicar el consejo (por ejemplo, conseguir el compromiso de los empleados). Porque el compromiso puede ser de dos tipos: compromiso externo e interno (ver tabla).

 

Cuando se quiere conseguir ese compromiso, se quiere que los empleados:

ponga en práctica la estrategia, procesos y requisitos del trabajo todo lo fielmente, seguro y efectivo que puedan. Vigilen la puesta en práctica para evaluar el rendimiento Reconozcan las desviaciones reales y potenciales, los errores y las incoherencias, así como retos nuevos y desconocidos.

 

COMPROMISO EXTERNO COMPROMISO INTERNO
El resultado a alcanzar, según los requisitos El resultado a alcanzar, según los requisitos, y mantenerse alerta para cambiarlos
La dirección es responsable de definir los requisitos del trabajo, y ayudar a los empleados a alcanzarlos Busca una responsabilidad conjunta para definir los requisitos del trabajo, y las condiciones que los facilitan
La dirección es responsable de identificar y corregir las desviaciones y errores Todos se consideran responsables de identificar y corregir las desviaciones y errores
La dirección es responsable de definir compensaciones económicas justas a los empleados Tratan de identificar la definición de compensaciones financieras y también de compensaciones no monetarias
Dependencia de la dirección. Actuar como peones Depender de uno mismo. Ser generadores de acciones e ideas
Negar cualquier responsabilidad para escoger compromisos externos y dependencia de la dirección Aceptar la responsabilidad personal y tratar de buscar el compromiso interno
Considerar que tratar de preguntar por la forma como se razona es desleal, cuando no una señal de desconfianza Fomentar las consultas y dudas y la contrastación de las ideas
El temor a volverse vulnerables les hace también sentirse débiles Busca que se sientan vulnerables pero de modo que se sientan fuertes


Por ejemplo, el compromiso externo requiere que se acepten los objetivos, pero el interno exige que los empleados participen en la fijación de esos objetivos. El programa de Smith Kline Bechman tiene más de 400 "task – forces", pero no produce el deseado grado de compromiso interno.

Lo mismo sucede con programas como las sesiones de "work – out" de General Electric, la aplicación de la Total Quality Management, o la implantación del Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton ("Balanced Scrorecard"), o los programas orientados a crear "adalides" ("champions") en las empresas, o los esfuerzos de la fábrica que poseen conjuntamente General Motors y Toyota.

Un ejemplo de situación analizada y de las recomendaciones y acciones de un consultor en gestión del cambio. Estas acciones y respuestas no entran en el problema, y son muy abstractas.

Comportamiento del profesional del cambio
DIAGNOSIS ACCION
Los directivos de línea no integran lo "hard" y lo "soft" Mantén que la integración es clave y se comprometan con ella
Los directivos de línea están frustrados Dime en qué sentido estás frustrado ¿Qué te preocupa?
Los directivos de línea niegan que estén frustrados Ayuda a los directivos de línea a aclarar lo que niegan.
Los directivos de línea piden que se les deje solos para llevar a cabo su trabajo Trabaja con ellos. En realidad, ellos no saben cómo integrarse
Los directivos de línea están resistiendo a su compromiso Rechace sus ideas de resistencia y empiece a aplicar más autoridad y control

3. POR QUE PERSISTE EL CONSEJO ERRONEO

La acción humana la emprenden los seres humanos usando su mente. Las acciones se realizan con un esquema o diseño mental que especifica las consecuencias esperadas, lo que implica que las acciones deben controlarse. El consejo es también un esquema o diseño. (El autor presenta un ejemplo de un departamento de informática, cuya calidad y resultados eran deficientes, pese el alto coste de los equipos y servicios. El CEO se quejó, el CIO lo comunicó a sus empleados, estos echaron la culpa a la línea. El CIO se puso de parte del CEO pero no comunicó sus ideas a la gente. Resultado: vaguedad, ambigüedad y falta de comunicación). La culpa de estas situaciones es tanto de los individuos como de las organizaciones. Desde el punto de vista individual, hay dos "teorías en acción". Los individuos, generalmente, siguen el Modelo I.

 

MODELO I Variables que lo sustentan Estrategias Consecuencias
  Controlar el objetivo de la reunión o la entrevista. Maximizar los éxitos, minimizar los fracasos Suprimir sentimientos negativos Ser racional Defender la posición para controlar, tener éxito, etc. ·  "Salvar la cara" unilateralmente la propia y la de los otros Fallos en la comunicación Profecías que se autocumplen Procesos de aislamiento Progreso en los errores.

Frente a este modelo (aunque no opuesto), está el Modelo II.

MODELO I | Variables que lo sustentan Estrategias Consecuencias
  Información válida y comprobable Decisiones firmes e informadas Compromiso interno con la decisión Defender la posición, pero combinarla, cuestionarla y comprobarla. ·  Minimizar el "salvar la cara" unilateral ·  Reducción de las profecías autocumplidas, el aislamiento, la escalada de los errores ·  Solución efectiva de los problemas

El Modelo II incita a contrastar los sentimientos y puntos de vista de unos con los de los otros, alterándolos en función de la información válida de que disponga, con el fin de que la gente tenga un mayor grado de compromiso interno. Supone un grado de participación de todos los implicados para poner en práctica las acciones. El modelo II reduce las actividades defensivas, estimula a comprobar sus hipótesis. El modelo I se basa en la aceptación de un conjunto de valores sociales sólidamente aceptados. Esta es una comparación de la diferente interpretación de los valores en los dos modelos.

  Modelo I Modelo II
Ayuda y apoyo Aprueba y felicita lo que hacen los otros Les dice que se sentirán bien Reduce su temor a daños diciéndoles lo mucho que les ayuda, y discute con ellos lo que han hecho mal ·  Aumenta la capacidad de otros a contrastar sus propias ideas, de abrir su propia mente, de hacer frente a hipótesis no explícitas, en sesgos y temores que se han producido en el contacto con otros.
Respecto a los otros Respeta a los otros; no discute sus razones o acciones ·  Cree que los otros tienen una gran capacidad de autoreflexión y autoevaluación, sin afectarles tanto que pierdan su eficacia y sentido de autoresponsabilidad y capacidad de decisión.
Fortaleza Defiende su posición para ganar, mantiene su posición, y cree que sentirse vulnerable es un signo de debilidad ·  Defiende su posición, pero la combina con análisis y reflexión. Si así se es vulnerable, es un signo de fortaleza
Honestidad No miente, dice lo que siente y piensa ·  Incita a si mismo y a otros a decir lo que temen decir
Integridad Defiende sus principios, valores y creencias ·  Defiende sus principios, valores y creencias de modo que invita a discutirlos, y hace que los otros hagan lo mismo.

4. PRACTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Los departamentos de RRHH tienen la responsabilidad de hacer implantar prácticas y políticas transformadoras, no rutinarias, sobre liderazgo, aprendizaje, cambio y compromiso. Pero no es que desarrollen esta responsabilidad mal, es que hacen que la situación sea peor. Por lo general aplican la "teoría en uso" y los valores del Modelo I, con lo que refuerzan las rutinas defensivas de la organización. Así ocurre con los programas de reingeniería, o de calidad total, o con "work-shops" que, aunque dirigidos de forma competente, y bien evaluados por los asistentes, no sirven para situaciones de transformación organizativa o cambios no rutinarios. (A través de dos ejemplos, el autor trata de demostrar que el lenguaje de los asesores y profesionales de RRHH es abstracto y no justificado, y que se basan en dos hipótesis: que el cliente o asesorado tiene que sentirse mal – "¿se siente Vd. desmotivado?" – y que el responsable de RRHH no debe "vender" sus ideas, sino esperar las ideas de los otros).

5. OBSERVACIONES FINALES

Los consejos examinados explican las cuatro razones por las que no tienen validez y no pueden aplicarse. El consejo aplica teorías sobre la eficacia generalmente aceptadas.

Por ejemplo: hay que controlar, dar orientación, admitir los errores, ser parte de la solución y no del problema, escuchar activamente, analizar en profundidad... no son válidas en un contexto del Modelo II.

El consejo contiene evaluaciones y atribuciones que ni se comprueban ni son comprobables.

Se nos dice: no te obceques, no culpes a otros, premia a los que compiten... pero siempre, sin comprobar si en el contexto es aplicable el consejo.

El consejo se basa en una lógica de referencias personales

"Hazme caso, yo se lo que pasa"... no es una justificación del consejo.

El consejo no especifica sus consecuencias Un consejo debe explicar tanto sus causas como sus consecuencias.

En busca de un modelo que funcione

©Autor desconocido

CONSEJOS ERRONEOS Y LA TRAMPA PARA LA DIRECCION
(tercera parte)

 

6. CRITICA DE LOS CONSEJOS

(El autor critica uno de los libros más serios sobre el cambio, el de D.K. Shith, 1996. "Taking Charge of Change: 10 Principles for Managing People and Performance". Smith es coautor de "The Widom of Teams", ver Resumen 96.A.04. Algunos ejemplos.

 

Dice el autor El lector debe pensar
"El liderazgo efectivo se basa en el valor de vivir el cambio, el único fundamento en que apoyar la transformación" ¿Qué se entiende por valor? ¿No ha habido cambios hechos con valor que han sido contraproducentes?
"Requiere aún más valor dirigir la personal en cambios fundamentales" ¿Cómo ha de comportarse, y enseñar a otros, para producir cambios fundamentales?
"En comportamientos negativos actúe sin emitir juicios, preguntando por ejemplo:
¿ha pensado sobre eso? ¿lo ha comentado con...?"
¿Cómo se sabe que estas preguntas no implican un juicio, y cuándo se pueden ver como pistas sobre lo que hacer o no hacer?

 

El asesoramiento sobre el cambio no solo procede de los libros, sino también de consultores profesionales, o especialistas en nómina. (el autor describe un caso hipotética, en el que un profesional del cambio CP interviene. Para el autor, la mayoría de los CP siguen el Modelo I. Defienden, por ejemplo, el compromiso interno, pero actúan en coherencia sólo con el compromiso externo).

(Volviendo al caso del CIO y el CEO, Argyris sugiere, a través de una ampliación del caso, una forma de actuar).

 

En lugar de actuar así... ...actuar de este modo.
Juzgar a la gente como equivocados, injustos y con actitudes defensivas Evaluar sus acciones mediante casos y ejemplos
Juzgar a la gente como informal, quejosa y "protestona" Establecer pruebas y ver si la gente las acepta
Juzgar a la gente como desleal, egoísta y poca realista Enseñar a la gente las inconsistencias de su forma de actuar

 

7. EVALUACION DE RESULTADOS: LOS DILEMAS

No todos están de acuerdo en el empleo de sistemas de evaluación de resultados. Esta paradoja tiene una explicación: hay dos tipos de especificaciones para la evaluación de los resultados, la técnica y la interpersonal.

ESPECIFICACIONES TECNICAS

-Definir las metas de resultado lo más claras y objetivas posibles

-Definir la secuencia de acciones que se precisan para producir las metas complementadas con un conjunto de standards específicos

-Establecer que las metas y las acciones que se precisan sean generalizables a una población significativa, y que puedan compararse a las normas

-Trasladar estos conceptos abstractos y generales en dimensiones que permitan medir las desviaciones en los resultados.

ESPECIFICACIONES INTERPERSONALES

-Describe las evaluaciones contemplando el comportamiento actual. Sea todo lo específico que pueda

-Hágalo de forma que se mínima la probabilidad de que el evaluado adopte una actitud defensiva

-Actúe de forma colaboradora: demuestre interés, cuidado y honestidad

-Esté abierto al análisis y contraste de sus evaluaciones.

-Estos consejos tienen unas dificultados para llevarlos a la práctica.

 

El consejo Las dificultades
Defina las acciones y consecuencias pretendidas todo lo objetiva y claramente que pueda Dificultad de definir tareas no rutinarias y pre–programar los objetivos, especialmente los amenazadores o molestos
Obtener los datos de comportamiento lo más concretos y objetivos posibles Es un proceso de reconstruir lo que ha ocurrido, lo que obliga a hacer inferencias
Minimizar las acciones defensivas de los otros El uso del Modelo I, o de lo contrario (por ejemplo, dejar hacer) produce actitudes defensivas
Actúe apoyando, sea honesto Las acciones de apoyo en el Modelo I conducen a unas actitudes defensivas que inhiben el aprendizaje
Esté abierto a las críticas: escuche de forma activa El Modelo I lo hace, en la medida en que se puede ganar y controlar
Use un razonamiento productivo que estimule todo lo anterior El Modelo I, en cambio, fomenta el razonamiento defensivo.


(Una nueva crítica del autor se centra en el libro "Reengineering Performance Management" de Weiss and Hartle, con un ejemplo del directivo que quiere hacer "Coaching" cuando parece que no es posible, y el caso de una mujer que en una evolución de "feed – back" de 360" se demostró que era demasiado autoritaria).

8. LA EVALUACION DEL RENDIMIENTO DEL GRUPO

El Modelo II sirve para evaluar el rendimiento de un equipo. (El autor narra el caso de una empresa consultora, cuyo Vicepresidente reúne a 5 consultores para analizar por qué el equipo no producía los resultados esperados por el cliente. Ofrece extractos de la conversación del grupo, los razonamientos que estaban detrás de la conversación, las causas detrás de ellas y las reflexiones tras el diagnóstico).

Del análisis realizado, se deducen las causas que inhiben al equipo para conseguir resultados:

-Había "demasiados jefes y pocos indios". A los jefes les gusta mandar y no tenían a quien.

-No se dedicó suficiente tiempo al consenso del proyecto para pensar sobre él

-Se produjeron algunas "faenas" entre los consultores

-Al irse el jefe, el que lo sustituyó no tomó la iniciativa de dirigir al equipo

-No se debieron celebrar reuniones con el cliente, etc.

-De los comentarios de los participantes se deducen informaciones que los miembros sacaron; y de los informes de los miembros del equipo se pueden deducir también sus conclusiones. De los hechos descritos se deducen unas consecuencias, por errores en los juicios, limitaciones inherentes de los participantes, y acontecimientos imprevistos y unas responsabilidades.

 

La situación El responsable
No se dedicó tiempo suficiente al principio para pensar sobre el proyecto El responsable, el jefe del equipo. Está preparado, debe saber cuando no se progresa y cómo tratar a los clientes difíciles
Muchos jefes y muy pocos indios Los miembros del equipo, no actúan al tiempo como consultores y miembros del equipo
Cada participante actúa por su cuenta Los consultores buenos tienen que hacer su trabajo individual. Es el jefe del equipo el que debe generar y mantener la interacción
Demasiadas reuniones con el cliente El jefe del equipo debiera saber cuales serían las consecuencias de reunirse mucho con el cliente
El equipo no tenía un jefe que actuara como tal El jefe del equipo es responsable de valorar lo que no pueden hacer los miembros del equipo.

Muchos de los problemas más difíciles de la alta dirección son raramente problemas individuales. Los miembros de los grupos tienen mucho que aprender unos de otros, y éstos pueden hacer que los individuos mejoren su rendimiento individual en grupo.

Los seres humanos deben aprender el Modelo II: la teoría, sus valores y virtudes sociales, lo que evitará que en temas técnicos y empresariales, pero también humanos, se utilicen rutinas defensivas. Lo mejor es que estos cambios formen parte de un plan educativo a largo plazo, lo que vuelve a las personas agentes del cambio. Para ello hay que observar constantemente los comportamientos.

©Autor desconocido

 

CONSEJOS ERRONEOS Y LA TRAMPA PARA LA DIRECCION
(cuarta parte)

9. GENERAR EL COMPROMISO INTERNO CON LOS VALORES

Casi todos los expertos en "management" sugieren:

-definir los valores con claridad

-comunicar los valores (usando la red multimedia)

-hacer "adalides" de los valores a los altos directivos

-asegurarse de que los empleados los comprenden y aceptan

Es posible generar un compromiso interno entre los individuos que participan en la definición de metas, valores y aspiraciones. Pero en los que no participan, sólo se genera un compromiso externo. Hay un "gap" entonces que hay que saber cubrir.

Una empresa consultora definió unos valores y los consultores dijeron que los comprendían y los aceptaban, pero que tenían algunas preocupaciones y dudas para aplicarlos en su gestión diaria.

 

Preocupación sobre los otros

¿Puedo perjudicar mi reputación y carrera si soy sincero e ingenuo con los otros?

¿Pueden evaluarme negativamente mis superiores y ocultarlo?

¿Seré consciente de los valores que he de activar en cada situación en que sea pertinente?

¿Contaré con el respaldo de mi jefe cuando me haga responsable de mis decisiones?

Preocupación por la empresa

¿Cómo puede reforzar una empresa valores tales como el coraje, la apertura, el respeto?

¿Cuál es el impacto de los incentivos en la competitividad interna?

¿Cómo podemos innovar si el cliente para por resultados no por I+D?

¿Afectarán a los valores las presiones del cliente?

Preocupación por uno mismo

¿Si reducimos nuestra competitividad, podemos aumentar la eficacia?

¿Creo que la retribución debe basarse en los logros y los méritos individuales, y no en lo que hagan otros por mi?

¿Cómo conseguir que los valores se vivan?

La estrategia debe ser realizar un diagnóstica de las preocupaciones que todos tienen, y cómo se actúa en relación con los valores, mediante grupos de trabajo.


10. LA GENERACION DE UN COMPROMISO INTERNO PARA APLICAR LA ESTRATEGIA

Implantan una estrategia de cambio cultural para desarrollar el Modelo II pasa por una acción formativa. El autor la aplicó en una empresa en cuatro grupos de alta dirección. En colaboración con un profesor de estrategia, se diseño un esquema de formación que trató de:

-los conceptos básicos de la estrategia competitiva

-las condiciones en las que la estrategia puede aplicarse

-los conceptos básicos de la teoría humana del control

-la circunstancia en que puede producirse distorsiones, cuando no sabotajes, de la implantación de la estrategia

-la conexión entre estas cuatro áreas del aprendizaje con cada individuo, asó como con los individuos formando parte del equipo.

La acción se desarrolló en 7 fases:

RECOGIDA DE DATOS

En reuniones con los equipos de alta dirección, después de que sus miembros enviasen unas notas con sus ideas sobre lo que habían recogido, y lo que deseaban conseguir en la sesión de 5 días, más la referencia a un tema de problemas humanos. Argyris, y un experto en estrategia, se reunieron con estos documentos antes de la sesión.

CONTROL

El primer día de la reunión, el autor y el estratega, expusieron los principales conceptos de sus respectivas disciplinas: la estrategia y las rutinas defensivas de las organizaciones.

FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Cada grupo, por separado, se reunió para formular, diseñar y planificar la implantación de sus respectivas estrategias, analizando el impacto de las rutinas defensivas individuales y organizativas.

PUESTA EN MARCHA

Cada una de las estrategias del cambio se analizó para ver las consecuencias que podría tener su implantación, las dificultades y las posibles desviaciones.

APRENDIZAJE CONTINUADO

En la sesión de 5 días, se contemplaron las relaciones entre los aspectos técnicos y los de comportamiento, que surgieron durante la formulación de las estrategias.

PUESTA EN PRÁCTICA

Las estrategias se pusieron en práctica después de terminar la sesión de 5 días.

SEGUIMIENTO

Reunión, después de 6 meses, en una sesión de 3 días, con personas incorporadas a los grupos de trabajo, para analizar las dificultades y consecuencias de la puesta en práctica de las estrategias.

Una decisión estratégica de alta calidad tiene estas 4 cualidades:

-genuina, seleccionando al menos entre dos alternativas

-sólida, basada en datos y cifras, pero también en sentimientos

-aplicable, ya que solo será válida si se pone en práctica

-estimulante, para conseguir el compromiso interno

A veces los directivos tienen diversos puntos de vista sobre un tema

 

(la escala de las inferencias) Directivo 1 Directivo 2
Decisiones sobre qué hacer La innovación y el liderazgo, los caminos críticos a seguir Tenemos que bajar los costes para ser competitivos en precios
Entender y evaluar lo que sucede Los clientes serán fieles si continuamos innovando y siendo líderes Perderemos los clientes debido a los costes y los precios
Generalización de los datos Los clientes valoran el liderazgo y la innovación Los clientes siente la intensa presión de los costes
Descripción de los datos Este cliente valora nuestro liderazgo e innovación El cliente se queja de nosotros por la presión de los precios
Selección de los datos Me gusta la empresa. Ha sido un líder innovador durante mucho tiempo Tenemos presión creciente y tengo que crecer en algo

 

©Autor desconocido

 

CONSEJOS ERRONEOS Y LA TRAMPA PARA LA DIRECCION
(quinta parte y última)

 

11. EL SINDROME DEL EXITO

Una gran parte de la literatura empresarial actual trata, exclusivamente, de historias de éxitos. Mucho puede aprenderse de ellos, naturalmente, pero hay que comprender muy bien sus raíces para sacar las lecciones correctas.

Dijo una vez Mark Twain que si un gato salta sobre un horno caliente, no volverá a saltar, pero tampoco sobre un horno frío. El éxito entonces, puede llevar al conservadurismo, que en un entorno competitivo y rápidamente cambiante, puede causar un fallo, pero ¿es inevitable?

Los miembros del Delta Consulting Group creen que si (Nadler, D.A. y Nadler B.N., 1998, "The Success Syndrome"), que el éxito continuado lleva las semillas de desastres futuros. Para que esta observación conduzca a recomendaciones y acciones válidas que resuelvan el dilema, es necesario que se dé respuestas a las siguientes preguntas:

¿Cómo se define y mide el éxito sostenido?

¿Qué tipo de comportamiento causa las semillas del desastre futuro?

¿Qué comportamiento hace que ese futuro desastre sea inevitable?

(Incidentalmente, el autor cree que los consultores de Delta ponen como ejemplo compañías que no es seguro que no tengan síntomas de fracaso).

Los autores especifican una serie de relaciones causales del "síndrome del éxito", y que son las siguientes:

Cuando las empresas tienen éxito y son dominantes, están convencidas de que tienen razón. Esto, a su vez, hace que dejen de prestar atención a cambios importantes que se producen en el mundo externo.

De aquí se deduce que no tienen nada que temer o aprender de sus competidores. Además, rechazan las ideas y las estrategias que no se producen dentro de la empresa (el síndrome del NIH, "not invested here", no inventado aquí).

Como consecuencia, todos los procesos relacionados con el éxito, se transforman en políticas y procedimientos formalizados e inflexibles.

Como consecuencia, cuantas más prácticas se codifiquen, la complejidad aumenta dramáticamente.

Como consecuencia, no se fomenta la asunción de riesgos, y crece el conservadurismo.

Por lo tanto, se reduce el aprendizaje y se reduce la innovación.

Por lo tanto, a lo largo del tiempo, se aumentan los costes, se reduce la velocidad y se activa la incapacidad.

Para Argyris, los Nodler no explicitan los mecanismos del comportamiento que producen ese proceso causal. (Desarrolla una crítica muy detallada de estos conceptos).

Una importante observación final

Argyris comenta el libro "The Gurus Guide" (Boyett, S. Y Boyett S. Wisley & Sons) que presenta la literatura sobre liderazgo.

Los autores afirman que:

-Los puntos de vistas de los "gurús" difieren mucho

-No es posible formular acciones de validez general sobre el liderazgo (para Argyris, porque se centran en describir que es liderazgo, con descripciones abstractas y desconectadas de la práctica diaria).

-Los autores acaban por considerar a Peter Drucker el "gurú" más importante (Drucker piensa que cada líder se comporta a su modo, y no hay un estilo, rasgo o personalidad generalizable).

-La consecuencia: las décadas de investigación sobre el liderazgo no han ayudado a que los escritores y asesores aconsejaran válidamente.

-Dice Argyris: descripciones sobre el liderazgo, todas; pero nadie dice cómo crear un liderazgo efectivo. Tal vez, la excepción sea Kurt Lewin y sus socios.

-Los problemas descritos en el libro pueden superarse si no se separa la validez de las teorías sobre el comportamiento de su capacidad de acción.

©Autor desconocido

 

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