A=Activadores
B=Comportamiento (Behaviour)
C=Consecuencias

A - Activadores: Los activadores son todas aquellas cosas que debe hacer un ejecutivo antes de que alguien lo que su objetivo.

B - Representa el comportamiento en ingles Behaviour o rendimiento: es lo que una persona dice o hace.

C - Representa las consecuencias, lo que hace un ejecutivo cuando alguien ha logrado un objetivo. Si los ejecutivos consiguen captar y aplicar los activadores y las consecuencias que necesiten pueden asegurarse un comportamiento o rendimiento más productivo.

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Método MSCS: Manténgalo Siempre Sencillo y Corto. No que las personas puedan recordar demasiadas cosas, especialmente si han de usar todo lo que aprendieron.

CURSO BASICO DEL ABC

A - Activadores: Lo que hace el ejecutivo antes de que alguien actúe. Ejemplos: Previsión de objetivos al minuto: Áreas de responsabilidad, normas de actuación, instrucciones.

B - Comportamiento: Actuación o rendimiento, lo que alguien dice o hace. Ejemplos: Redacta un Informe, vende un producto, llega a trabajar a la hora debida, escribe una carta, sirve un pedido, comete un error, etc., etc.

C - Consecuencias: Lo que hace el ejecutivo después dela actuación. Ejemplos: Elogio al minuto (inmediata, concreta, intercambia sentimientos). Reprimenda al minuto (inmediata, concreta, intercambia sentimientos, apoya al individuo). Ninguna respuesta.

La previsión de objetivos es un activador no se desarrolla una idea hasta que los empleados saben claramente cuál es su cometido y cuál ha de ser su rendimiento en todas las áreas de su responsabilidad para que pueda considerarse bueno (normas de actuación de resultados).

Cuando se observa el comportamiento de alguien se es capaz de apuntar si su forma de trabajar apunta al objetivo previsto(está haciendo las cosas bien)o si se desvía (la está haciendo mal) y esto los da la idea de su forma de responder como un jefe de esa persona.

Las consecuencias siguen a toda actuación.

Si queremos que una persona debe de hacer algo, démosle una respuesta negativa como la reprimenda al minuto pero si deseamos que una persona siga haciendo algo para mejorar su trabajo o enseñarle a lo nuevo, ofrezcámosle una consecuencia positiva como el Elogio de un Minuto.

Sólo podemos reprender con eficacia a los ganadores porque ello le permite zanjar su reacción negativa con un elogio como Es usted uno de mis mejores empleados, su reciente comportamiento es impropio de usted. Eso no dude hacerse con las personas que están aprendiendo cómo comportarse y que no tienen tras de si un historial de buenas actuaciones de excelentes rendimientos.

¿Qué se hace cuando un empleado que esta aprendiendo comete un error? Retroceder hasta el principio de la revisión de objetivos y volver a probar suerte.

CUANDO VOLVER A EMPEZAR UNA PREVISIÓN DE OBJETIVOS Y CUANDO DAR UNA REPRIMENDA.

Si una persona no puede hacer algo. volver a comenzar su previsión de objetivos(un problema de adiestramiento o aprendizaje).

Si una persona no quiere hacer algo, repréndale (un problema de actitud).

Nunca se reprende a los que están aprendiendo, de lo contrario les inmovilizaría y se volverían más inseguros. Por lo tanto, las reprimendas no enseñan nada. Sólo pueden cambiar actitudes, hacer que las personas capaces usen con acierto sus conocimientos.

Para enseñar a una persona a conseguir un buen rendimiento hay cinco pasos

1. Decidir (lo que debe hacerse)

2. Demostrar (como debe hacerse)

3. Dejar que la persona intente hacerlo

4. Observar su comportamiento o rendimiento.

5. Elogiar sus progresos

O bien orientar de nuevo.

¿y si se da el caso de que después de reorientar varias veces a un empleado, no se aprecia en el menor progreso?

Entonces indicar a dicha persona la posible necesidad de replantear su carrera (o trabajo) en definitiva, ese hombre o mujer suizas haya elegido mal su ocupación.

La falta de respuesta a un buen comportamiento como consecuencia negativa que es, tiende a disminuir la posibilidad de que tal comportamiento o rendimiento se repita.

(SI NO HAY RESPUESTA A UN BUEN COMPORTAMIENTO, ESTE NO SE REPETIRA)

SOLO LAS CONSECUENCIAS POSITIVAS INCITAN A UN BUEN RENDIMIENTO FUTURO.

El ejecutivo conseguirá el comportamiento o el rendimiento que haya querido obtener de su personal mientras se halle presente, pero cuando esté ausente, los empleados podrán o no comportarse como él desea.

PARA EL DIRECTOR EJECUTIVO, LO MAS IMPORTANTE NO ES LO QUE SUCEDE CUANDO ESTA PRESENTE, SINO LO QUE SUCEDE CUANDO NO LO ESTA.

Puede juzgarse la calidad de un ejecutivo observando no lo que sucede cuando está presente, sino lo que pasa cuando está ausente. Y el secreto para conseguir un buen rendimiento del personal cuando el ejecutivo no está presente reside en la eficacia con que cuando si está presente, formula los elogios o da las reprimendas.

El fin que perseguimos al enseñar el ABC es asegurarnos que aplicarán la previsión de objetivos, los elogios, las reprimendas por este orden. Es un recordatorio el modo de proceder.

COMO DIRIGIR A LOS CAMPEONES

A todo el mundo le gusta una palmadita en la espalda de vez en cuando, pero no es aconsejable elogiar demasiado a los campeones, no aceptan las alabanzas con facilidad y además de no elogiarles demasiado tampoco hay que reprender es mucho.

Los que se distinguen por su buen rendimiento sueles corregirse a sí mismos. Si cometen un error, lo subsanan antes de que nadie lo advierta.

Terminar las reprimendas con un elogio. Solo debe darse una reprimenda cuando se sabe que la persona afectada quede hacer mejor las cosas.

Interesa que después de haber reprendido a un empleado, este se quede pensando en lo que hizo mal y no en la manera en que se le trató.

LA REPRIMENDA EFICAZ

"Si cree Vd. que va a ser ascendido es mejor que vaya olvidándose del asunto''

¿De qué cree que hablara el personal de cómo trata usted a la persona reprendida o de lo que esta hizo mal?

De cómo trató a la persona. Hablarán de lo hijo de perra que es usted y sin embargo esa persona hizo a140 mal. Si Vd. termina su reprimenda con un elogio: ‘Usted es una persona estupenda, pero no puedo decir lo mismo de su rendimiento' Cuando Vd. se vaya, el empleado sólo pensará en lo que hizo mal, y aun así si por alguna razón le critica a Vd. ante sus compañeros le frenarán diciéndole "de que te quejas, ha dicho que eres uno de sus mejores.

Hombres, lo único que quiere es que no vuelvas a cometer el mismo error.

CUANDO TERMINE UNA REPRIMENDA CON UN ELOGIO, QUIEN LA RECIBE PIENSA EN SU PROPIO COMPORTAMIENTO Y NO EN QUIEN LE DIO LA REPRIMENDA.

Las normas para la reprimenda al minuto:

Uno sólo dispone de treinta segundos para el intercambio de sentimientos, y cuando se ha acabado el tiempo...pues se ha acabado, de nada te servirá seguir importunando a 13 persona que cometió el error.

Es importante hacer una pequeña pausa en el instante de expresar su opinión sobre el empleado y la Ultima parte de la reprimenda, tal momento de silencio permite que quien la da se tranquilice y, al mismo tiempo hace que la persona que la recibe capte la intensidad de los sentimientos de su amonestador.

"Eres muy responsable, normalmente no tenemos que preocuparnos por ti, lo que has hecho es impropio de ti, tu sabes comportare mucho mejor no podemos permitir que sigas por ese camino, tú eres mejor que cuando te portaste de ese modo" Ahora ya sabes lo que pienso, sé que no volverás a hacerlo así que te deseo que pases un buen día.

¿Y si la persona a la que se está reprimiendo se pone a discutir ?

Interrumpa en el ACTO lo que esté diciendo r aclare a esa persona que no se trata de una discusión "le estoy dando mi opinión sobre lo que hizo usted mal. Si después quiere discutirlo lo haremos. Pero de momento esto no es una charla de doble dirección le estoy diciendo lo que pienso de su comportamiento.

Si empieza una reprimenda con un elogio echa a perder el impacto que habría podido causar aquel. Porque cuando usted se dirige a una persona empezando par un elogio ésta no atenderá a sus alabanzas porque se estará preguntando cuando caerá el otro zarpazo, qué reproches seguirán a las lisonjas.

¿Qué ha y de los castigos y la degradación y los traslados?

No suele ser necesario ningún castigo adicional a la reprimenda es por si una experiencia desagradable.

PRICE

Price: sistema que proporciona al ejecutivo cinco casos a seguir para mejorar el rendimiento de todo el mundo.

"El sorprender a la gente haciendo cosas bien hacia que su actitud hacia su empresa fuese cada vez más positiva. Gracias a cupones elogios uno no pensaba en que quejarse de nada. sino en alabarlo todo"

NO SE LIMITE A HACER ALGO: DETENGASE EN ELLO

SISTEMA PRICE: Precisar Registrar Implicar Canalizar Evaluar.

Precisar es definir las áreas clave del rendimiento o comportamiento del personal en condiciones observables y medibles. En eso consiste precisar, en establecer las áreas que va usted a medir y cómo va usted a hacerlo.

Registre habitualmente el rendimiento.

Cuando haya precisado o acotado un área para la mejora de la revisión de objetivos de un minuto, necesita medir el rendimiento actual y estar atento a los programas de dicha área. Digo de áreas que usted desea mejorar, no de problemas. A los empleados no les gusta admitir que hay problemas, pero todos tienen un Brea que quisieran mejorar.

¿Y si alguien dice no puede Vd. medir mi comportamiento en mi trabajo?

Cuando una persona nos dice eso, le sugerimos que tal vez debiéramos eliminar su cargo y ver si nos ha causado alguna pérdida, es sorprendente el súbito interés que demuestra la persona por identificar la previsión de objetivos por medir su rendimiento en el trabajo.

Al registrar y medir el rendimiento intente asegurarse de que la necesidad de una mejora es una autentica realidad y no una mera impresión. No quiere dedicarse a componer la que no se ha roto. Registrar esa información en un gráfico resulta mucho más eficaz.

Cuando es evidente que se necesita una mejorar debe compartirse tal información con la persona que es responsable del área afectada y/o pueda influir en la mejora de su rendimiento.

Es importante recordar que los gráficos no deben usarse como armas o como pruebas para perseguir al personal tienen que ser utilizados como instrumentos instructivos y con métodos de reconsideración critica, sin emitir, no obstante juicio alguno ante la persona afectada.

¿Cómo poner en conocimiento a una persona Z lo que mostraba el práctico sin emitir juicio alguno, y con deseo de enseñar, yo quería que Z aprendiera y daba por supuesto que él también.

'LA RECONSIDERACION CRITICA ES EL DESAYUNO DE LOS CAMPEONES:'

IMPLIQUE AL PERSONAL:

¿Cómo se puede implicar a alguien como Z además de hacerle una reconsideración critica sobre los resultados?

Puede implicarse estableciendo los activadores determinando lo que hay que acordar con é1. Antes de que pueda esperarse que Z mejore su rendimiento hasta el nivel deseado.

Además de la previsión de objetivos, ¿qué otros acuerdos debe Vd., poner en juego? Las estrategias de la" canalización" y la "evaluación".

Debe Vd. llegar a un acuerdo sobre cómo supervisará a Z cómo le evaluara y que resultados cree que podrá conseguir gracias a la mejora de su rendimiento.

La dirección al minuto no funciona si no se coparte con el personal. De otro modo los empleados podrían pensar que los está Vd. manipulando. Esto es cierto por lo que respecta a la previsión de objetivos: si es compartida tiende a aumentar el sentido de responsabilidad del personal y garantiza el establecimiento de una meta realista en el área del rendimiento.

Una meta realista es una previsión de objetivos moderadamente difícil, pero alcanzable. Es aceptable para Vd. como ejecutivo y no es imposible de alcanzar por el personal a sus órdenes.

Nunca comparemos a Z con el mejor de la organización le DESCORAZONARA, recordar que estamos usando este método como una herramienta instructiva, no como un castigo.

¿Qué previsión de objetivos estableceríamos?

Probablemente le diría a Z "veamos si puedes hacer tantas tareas durante la próxima semana" ¿qué le parece?

Así cuantificamos el trabajo a desarrollar y el tiempo que dispone.

¿Qué sucedería si le dijéramos a Z "me gustaría que hiciese más tareas, me parece que últimamente no hace lo suficiente?

Pues que probablemente r le dirá "muy bien y no se lo tomaré en serio, por eso haría un gráfico en presencia de Z así tomaría mis palabras en serio Vd. sabría cual tendría que ser exactamente su comportamiento para congraciarse conmigo dentro del gráfico pondría lo que hacer actualmente y las previsiones que tiene para la semana, anotando los resultados día a día.

Como se observa establecemos la comparación ente el pasado rendimiento deficiente de Z y su previsión de objetivos a corto plazo, así podemos ver la diferencia entre la situación anterior y nuestro objetivo futuro.

Las tareas de objetivos que se asignen deben ser a corto plazo al principio la semana, para esperar un cambio de conducta importante, porque Z, habituada a su deficiente sistema de trabajo, no habría podido liberarse fácilmente de Vd., por ello fijamos con Z una previsión de objetivos a corto plazo en un marco de una semana ,x tareas más diarias.

Cuando se establezca un programa para mejorar el rendimiento de alguien, recordar que no tiene que mirarse el resultado final de la previsión de objetivos como una meta que debe alcanzarse antes de que cada persona pueda tener la sensación de que ha cumplido con su deber y merece por ello un elogio, de otro modo podría pasarse usted la vida esperando mejorar los resultados.

Cuando se trata de mejorar el rendimiento al principio deben prepararse las cosas de modo que pueda sorprenderse al sujeto en el momento de hacer algo aproximadamente bien (previsión de objetivos a corto plazo)y no exactamente bien (previsión de objetivos final).

El viaje hacia lo exactamente bien hecho se compone de una serie de etapas aproximadamente bien hechas, lo que se busca es mantener una trayectoria de constante perfeccionamiento desde el rendimiento actual hasta el nivel deseado. ¿Cual es la mejor manera de llevarlo a cabo?

'Implicando al personal En la canalización cuando un empleado ha comprendido con claridad lo que queremos que haga la canalización o encauzamiento consiste esencialmente en observar su rendimiento y en hacerle una reconsideración critica de los resultados obtenidos. Pero la totalidad del proceso de canalización se establece previo acuerdo con el empleado sobre cuando y como se le hará la reconsideración critica de resultados. Esta parte de la canalización se lleva a cabo durante el paso IMPLICAR.

Preparar un buen sistema de reconsideración crítica mediante gráficos de rendimiento es un paso decisivo si espera efectuar una canalización día a día. Por eso acordamos con Z que la primera semana me detendría un momento con el para inspeccionar su registro de tareas. así podría Ir haciendo un gráfico de su rendimiento y compartir con él 1a información resultante.

Registrar diariamente el rendimiento de Z podría consumir demasiado tiempo, por ello acordamos no volver a vernos hasta después de una semana, para ver si el podía empezar a administrar su propia reconsideración critica de resultados. Si porque es mejor tener un gráfico que r pueda usar cuando yo tenga un problema de rendimiento con el propio Z puede poner en el gráfico sus señales de comprobación estrellas u otros signos que considere necesarios. Entonces está en condiciones de decir: caramba, lo estar haciendo mejor o lo estoy haciendo peor incluso puede empezar a plantearse o reprenderse el mismo la reconsideración critica de resultados hecha por el propio empleado puede ser inmediata lo más próxima posible a una situación puntual a un rendimiento concreto todo lo que queda por hacer en el paso I del sistema PRICE es implicar a Z en la evaluación de su rendimiento.

Cuando preparamos el gráfico Z sabia como iba a ser evaluado su rendimiento pero para completar su implicación en el asunto tenemos que decidir que ganaría si imploraba sus resultados si Z hubiera sido menos capacitado y menos responsable, nosotros somos los que tendríamos que fijar la recompensar, pero Z sabe como recompensar la motivación le preguntamos ¿qué le motivaría a Vd. hacer más tareas? escribirme una nota de puño y letra felicitándome? y si no consigue Vd. el cupo previsto? r responde pues venga Vd. a darme una reprimenda, aunque probablemente no tendrá que dármela, el solo ha de saber que es Vd. consciente de mi desviación me hará entrar de nuevo en vereda en este caso habrá un registro de logros y reprimendas es solo una lista con una E o R al lado de todos ellos y una nota taquigráfica sobre lo sucedido en cada caso con lo que ayuda a mantener en línea la dirección al minuto.

CANALIZAR EL RENDIMIENTO.

En el caso de Z él sabía cuáles eran las previsiones de objetivos (a corto y largo plazo) como Iba a supervisarle y canalizarle como se evaluaría su rendimiento, incluyendo las consecuencias (positivas o negativas) derivadas de un rendimiento mejorado o deficiente de implicar a Z en la toma de decisiones, pase a establecer los activadores necesarios para observar su rendimiento r obrar según las consecuencias.

En esto consiste la canalización, en observar su rendimiento y en hacer una reconsideración crítica de los resultados, tanto si provocan elogios como reprimendas. Y ahí es donde se indica el paso correctamente a la C, al canalizar del sistema PRICE.

Una de las reglas básicas de la reconsideración critica de resultados es que debe ser inmediata y concreta si la mención de datos es vaga o se retrasa tal reconsideración deja de ser una herramienta educativa eficaz.

Y le dirá a Z "alcanzó usted la previsión de objetivos o mejoró usted en un punto su previsión de objetivos " .Cuando se ha establecido la previsión de objetivos, la reconsideración crítica de resultados se refiere especifica y concretamente a la misma.

Cuando una persona mejora es deseable que ella misma vaya asumiendo gradualmente la responsabilidad de controlar su propio rendimiento.

'Permítame que durante el próximo mes lleve yo mismo el gráfico r se le parece venga a inspeccionarlo todos los viernes si necesito su ayuda durante la semana la iré a verle.

Así que llegué a un nuevo acuerdo, siguió haciendo lo mismo hasta que E1 se consideró un campeón en aquella parte de su trabajo. Sólo se tiene que supervisar el personal de cerca solo si lo necesita tan pronto como un empleado puede funcionar correctamente por si mismo no dudo en dejarle tranquilo. En la canalización lo deseable e ir programando al menor número posible de reuniones de reconsideración crítica de resultados a medida que el personal progresa. de su nivel actual de rendimiento hasta el nivel óptimo. Tenemos aquí una formulación suficientemente importante como para que se aprenda: LOGRAR UN BUEN RENDIMIENTO ES UN VIAJE NO UN DESTINO.

EVALUAR LOS PROGRESOS.

¿Se obtienen los resultados que se desean? y si no es así ¿por qué motivos?

Se tiene que evaluar los rendimientos como máximo en sesiones de h meses en todos los casos menos es el de los campeones.(Control de rendimiento).

¿Que se hace en estas sesiones? Revisar todos los intercambios verbales durante el proceso de canalización. Es un modo de reconocer formalmente los progresos y una ocasión para sopesar futuras estrategias.

¿Puede el ejecutivo dejar en manos de las personas implicadas la supervisión del sistema price o sigue siendo necesaria su dirección y ayuda?.

Si se puede. Todo se basa en la confianza, no tenemos intención de hacerle daño porque cree que la mayoría de los sistemas para control del rendimiento y los métodos de evaluación de muchas empresas sugieren precisamente lo contrario. Casi todos los sistemas de evaluación dan a entender que siempre habrá ganadores y perdedores y eso no forma parte precisamente de la filosofía del ejecutivo al minuto. Siempre intenta descubrir si obtiene los resultados deseados. Si los consigue, su personal recibe su reconocimiento y sus elogios en casa contrario, los empleados son reorientados o reprendidos según se trate de un problema de capacidad o motivación.

RESUMEN DEL SISTEMA PRICE

P Precisar: Determinar el área que interesa del rendimiento.

R Registrar: Medir el rendimiento habitual en un gráfico.

I Implicar: Acordar con el empleado la previsión de objetivos v las estrategias para la canalización y la evaluación.

C Canalizar: Observar el rendimiento r actuar según las consecuencia.

E Evaluar: Seguir los progresos del rendimiento y determinar las estrategias futuras.

Es más constructivo que cada empleado compita con sigo mismo, procurando alcanzar un nivel normal de rendimiento, que hacer que compitan entre sí.

Resumen analítico de PRICE:

Cuando queremos mejorar la eficacia estamos precisando el problema es decir estamos en P. Cuando hacemos los gráficos con los datos nos encontramos en R registrar. Y cuando empezamos a mostrar a los subordinados las tasas de eficiencia los estamos implicando, nos encontramos en la I. Cuando controlamos las consecuencias estamos en la canalización, la C. r cuando tomamos la decisión de lo ocurrido estamos evaluando. Estamos en la E.

A estas alturas de lo tratado podemos decir que no hay que decir que las cosas las hacen bien o mal. sino lo que se espera de ellos.

Una vez que se les ha enseñado el sistema ABC y PRICE para obtener buenos resultados los empleados son "campeones" no intentemos motivaciones banales.

CONSIDERACIONES FINALES.

La previsión de objetivos, los elogios r las reprimendas el ABC de la dirección es activador del comportamiento resultante y las consecuencias apropiadas les un orden que los hace realmente útiles.

El sistema PRICE, convierte estos secretos en eficaces instrumentos y permite que la dirección al minuto no sea solo aplicable a los individuos, sino también a los grupos de trabajo y a la organización empresarial en general.

"LO QUE MEREZCA HACERSE NO REQUIERE NECESARIAMENTE SER HECHO A LA

PERFECCION... AL PRINCIPIO.

Hay que dejar de probar de hacer las cosas. se trata de hacerlo o no hacerlo para ilustrar este punto de vista "quiere intentar coger el bolígrafo que está encima de la mesa? lo normal es que se coja el bolígrafo, entonces no es lo mismo cogerlo Que Intentarlo.

Se trata de hacer una cosa a no hacerla. Al decir lo intentare no hace mas que poner en guardia todos sus hábitos anteriores para que le impidan realizar lo que se ha propuesto hacer.

Comprometido con su compromiso. Empezar a hacerlo al día siguiente. No esperar a poder realizar a la perfección todo lo que se ha aprendido sabemos que si retrasamos el momento de empezar, jamás nos pondremos en marcha.

Llegamos a la conclusión que en la empresa deben establecerse cuatro tipos de normas para la dirección al minuto se trata de lo que se les pedía que hicieran normas sobre la responsabilidad)del grado de buen rendimiento (normas sobre el manejo de los datos en cuanto a la eficacia)de lo bien que estaban haciendo las cosas(normas sobre la reconsideración critica de resultados) r do lo que recibían por su excelente rendimiento(normas sobre el reconocimiento).

Las propias previsiones identificaron las áreas de interés precisadas. El rendimiento en cada uno de esos objetivos se vio implicado en una previsión de objetivos así como es establecer la canalización y más estrategias para el debido asesoramiento empezó la tarea de canalizar sus ejecutivos se hicieron responsables de las necesidades y de la supervisión de sus subordinados. Todos querían ayudar a los demás. Cuando llegó el momento de la evaluación se comprobaron los progresos y se establecieron nuevas previsiones de objetivos. Pronto sucedió lo inevitable:

EL EJECUTIVO VETERANO TUVO EXITO AL PONER EN PRACTICA LAS NORMAS DEL EJECUTIVO AL MINUTO Y SE PRODUJERON GRANDES MEJORAS EN LA EMPRESA.

Esta teoría la llamamos F porque FUNCIONA.